¿Decisión, Influencia, Serenidad o Cumplimiento?

¿Cómo lo ves, cuál o cuáles de estos valores consideras que tienes? ¿Te falta alguno? ¿En qué porcentaje de importancia los calificarías? ¿O los ves complementarios y necesarios? ¿Estamos hablando del «yo persona» o del «yo profesional»? ¿Te suenan las cuatro iniciales?

Si nunca has oído hablar del DISC es probable que el título te suene, tan solo, a cuatro valores de los que uno dispone o puede adquirir.

Sin embargo, esos cuatro, se juntan y complementan en una metodología de identificación del comportamiento de las personas en entornos profesionales, es decir, analizan el «cómo» de las personas a nivel conductual.

La etiqueta «profesional», de la que tanto hablamos, hace referencia a toda una serie de habilidades y competencias, tanto verticales como transversales, que todos necesitamos atesorar para cumplir con éxito los quehaceres de nuestro rol en la empresa.

Por ello, y si descendemos a la máxima simplicidad, podríamos decir que un profesional es una persona «ataviada» con esas competencias, cual vestimenta colocada sobre la esencia de la persona como tal.

Y si no, decidme, ¿habéis encontrado muchas malas personas que sean excelentes profesionales?. Y por igual, ¿verdad que cuesta localizar a una excelente persona en un rol de profesional cínico y mezquino?.

Esto, que parece embadurnado de sentido común, en el día a día se nos escapa la mayoría de las veces a la hora de asignar tareas o de hacer una nueva contratación.

En los años 60, Laurence J. Peter, pedagogo y escritor americano, formuló su famoso principio donde indicaba, muy en resumen, que las personas que realizan bien su trabajo, con el tiempo, son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, encontrándose un ambiente diferente y complejo, que les complica sobremanera su función, alcanzando así su máximo nivel de incompetencia.

«Al final, nuestra posición dentro de la empresa debe basarse en nuestras competencias, si queremos ofrecer valor y ser lo productivos que nuestro rol demanda»

Guillermollofriu.com

Todos somos diferentes, aunque previsiblemente diferentes. Porque cada persona es capaz de comportarse de forma diferente ante una misma situación.

De ahí la incomprensión y frustración que surge en muchas ocasiones a la hora de colocar, en un escenario diferente al suyo aunque relacionado, a una persona que desarrollaba con buen criterio su función y ver, con incredulidad y sorpresa, como deja de hacerlo cuando pensábamos que funcionaría igual o mejor.

El principio de Peter no deja de manifestarse, estando hoy día más presente que nunca.

Un ejemplo patente estos últimos 20 años, entre muchos otros, y visto de forma muy genérica, ha sido el de promocionar en los equipos comerciales, al comercial más antiguo y experimentado del mismo, como nuevo Director Comercial o Responsable de Equipo, cuando es cesado o deja su puesto, el titular del mismo.

¿El conflicto? Un gestor de equipos necesita unas competencias diferentes a las de un comercial promotor y vendedor de productos, de ahí la frustración ocasionada en gran parte de dichas promociones, no solo a la empresa, sino al profesional mismo.

Este hecho suele venir dado al pensar, los responsables ejecutivos, que la experiencia en ventas de ese comercial servirá para que los que ahora serán sus subordinados en lugar de compañeros (ojo a esta situación), vendan más.

¿Y cuál suele ser el trasfondo real de este escenario? El de querer, de forma desacertada, matar dos pájaros de un tiro. Por una parte, no utilizar más recursos económicos contratando a un nuevo gestor de equipos (ya que en la mayoría de ocasiones, tampoco se le aumenta el sueldo al nuevo), pensando que harán feliz al recién «ascendido».

Y al mismo tiempo, aprovechar las capacidades comerciales del experimentado profesional sin vislumbrar ni percibir que las necesidades en competencias de gestión, son otras muy diferentes a las de prospección comercial y venta.

De una forma u otra, nos alejamos del «cómo» del profesional, de todo lo que necesita para comportarse con garantía en su nuevo escenario, lo que induce a seguir escalando profesionales a su máximo nivel de incompetencia.

¿Eres ejecutivo? ¿Eres empático? ¿Eres emocional? ¿Eres cumplidor?

¿Todo junto o por separado? ¿Nos interesa potenciar o rebajar alguno de ellos? ¿Vemos que en cada rol podemos identificar cuál de ellos es más importante? ¿Es posible que alguno de los cuatro cambie al variar mi rol profesional?

Estas preguntas, cargadas de sentido y pocas veces formuladas a la hora de diseñar o redefinir cargos, son la esencia de encaje entre un perfil profesional y las necesidades del rol a ocupar y afinar su conocimiento es una de las claves del desarrollo profesional y del rendimiento y productividad de cada uno de nosotros.

Si en las empresas pusiéramos el foco en diseñar las características y necesidades exactas del puesto a nivel de competencias y rendimiento, no contrataríamos por afinidad personal, por diferencia de género, por similitud o divergencia con el profesional anterior o por el número de titulaciones, sino que buscaríamos profesionales cuyo modelo se adaptase de forma rigurosa al puesto que necesitamos cubrir.

Muchas empresas desconocen o no se preocupan en absoluto por el coste de la rotación de sus profesionales y lo asumen como algo normal, hecho erróneo y de sentidas repercusiones.

Y una vez más, sufrimos situaciones de divergencia cognitiva ya que es curioso y contraproducente que muchos empresarios piensen, por poner un ejemplo muy actual, que la formación es un gasto y la rehúyan (llevándola a término tan solo si les sale «gratis») y por contra, sigan sin entender la derrama económica que les infringe la rotación de profesionales por no saber gestionar bien esos recursos y considerarlo algo «normal» en la empresa.

Por ello, conocer el comportamiento y conducta en entornos profesionales nos permitirá, entre muchas otras cosas, poder gestionar su rendimiento, su productividad, la comunicación relacional interna entre ellos y externa con clientes y proveedores o acompañarles y ayudarles en la gestión del tiempo, entre otras acciones de valor.

Y lo más vinculante en cuanto a desarrollo personal-profesional es que serán capaces de conocerse a sí mismos, percibiéndose desde una perspectiva que no tenían a mano antes del análisis DISC.

En fin, pocas cosas hay más productivas para un profesional que descubrir, desde un análisis coherente y focalizado, cuáles son sus carencias y áreas de mejora desde la vertiente del comportamiento, mostrándole así un nuevo sustrato de desarrollo tendente al alto rendimiento.

Apelar a la simplicidad debe ser una estrategia de empresa. Cae por su propio peso que si no conocemos a nuestros profesionales desde su vertiente conductual, será complicado ejercer una gestión correcta de sus capacidades y aprovechar sus cualidades.

Cada persona, cada profesional, se comporta de forma distinta frente a una misma situación, es por ello que debemos ir más allá de quiénes somos o de qué somos para centrarnos en cómo somos.

Define, con cuatro letras, el modelo de gestión profesional de los recursos humanos en tu organización.

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